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双胞胎如何帮助经销商转型升级米保险

发布时间:2019-10-18 16:43:51 阅读: 来源:机箱厂家

双胞胎如何帮助经销商转型升级

世界著名管理大师彼得 德鲁克说过,现代企业的竞争,不是产品的竞争,而是盈利模式的竞争。为此,饲料行业只有找准自己的盈利模式,才能获得健康持久的发展,不至于在一轮又一轮的竞争中淘汰。

饲料行业经过几十年的发展以来,随着养殖模式的不断变化,企业针对市场的运作模式也是与时俱进,发生了根本性的变化,正所谓行业潮流、浩浩荡荡,顺之者昌,逆之者亡。

一、饲料经销商的三大变化

其实,这些年来,很多企业就是没有顺应潮流,才被市场无情地淘汰,同时,很多经销饲料的经销商也是一样,因为没有看清形势的发展,而一味地默守过去的所谓经验,为此,就逐步地退出竞争,我们简要地分析经销模式的几轮变迁:

散养户时代:由于养殖户比较分散,交通、信息不灵,一些经销商星罗棋布,各取所需,他们凭借的就象当年冷兵器时代占据了一个有利地形,割据为王,如一吨浓缩饲料利润有的在1000元以上,可谓是暴利,有至今还有一些经销商都在怀念那个 被迫发财的日子 。这一时期的特征是养殖户因为养的数量少,加上有时自家生产的粮食不计入成本,所以有些经销商自己还不明白就稀里糊涂发了财。

专业户时代。随着几轮猪价的大幅波动,出现了养猪还不如卖粮食,养十头猪不如打一个月工的现象,这时的农村挣钱的门路越来越多,小打小闹的现象就越来越少,取而代之的是规模化进程加快,原先养一头母猪的变成了养十头五十头,多年养猪的经验告诉他们,要养好猪的关键环节是选择一种性价比高的饲料,必须懂得核算投入和产出回报的关系。这一时期的经销商而言,一些刚刚拓展业务的养殖户需要了的资金支持占主导,加之他占一些大厂家的品牌和稳定的质量作支撑,有一定提供养殖服务方面的能力。经销商必须是以扩大养殖户群体为目标,降低单位利润来获得更多的专业户,这才是生存之道。

规模化时代。养殖户、经销商、饲料厂都处于综合实力的竞争,没有优势的厂家被专业化、有品牌、增值服务的大集团公司兼并,规模猪场向大厂家采取订单性质的代加工模式,部分经销商为规模猪场提供便捷服务,通过高性价比高附加值的产品组合和特色服务模式,得到了猪场老板的充分认可与肯定。在竞争与合作中共同发展,谋求共存共赢的长远目标。

二、饲料经销商的利益格局

橄榄型:一直以来,饲料行业各公司的销售主要是采取经销制。即借助当地的经销商,其表现形式主要是:饲料公司 批发商 二级商 养殖户。这一形式因为饲料企业的产品到养殖户手中的流通过程中,加价环节多,流通渠道长,因中间层的经销商层层加价获取了相当利润,最终影响到养殖户养殖中的获利能力。所以,其利润就呈现出橄榄型 两头小,中间大(如下图)。

这一模式针对饲料公司企业而言,将主要的人力、物力和财力投入到生产、制造或其它环节,由于制造环节增值较小,劳动密集,利润空间小,加之没有掌握核心技术,导致企业利润不大,营销主要依赖于中间环节的经销商,没有自主的营销网络建设,流通环节过长而直接增加了养殖户的饲养成本,降低了养殖户的获利能力,这样就严重地伤害了养殖户,大大削弱了养殖户的竞争能力,最后,这些饲料企业容易受到市场变化的冲击和影响,竞争优势越来越弱,其销量就越来越小,这些年,中国饲料行业竞争过程中出局的大部分就是此类企业。

三、市场开拓时期经销商的角色定位

我们知道,一个饲料企业在开拓一个新市场的时候,一般分为三个时期:

一、切入期。首先产品切入阶段,必须抓住一个好的时机,即找准养殖户的需求,比如养猪户的规模不大的时候一般不是很精明,可能认为用什么牌子的饲料都差不了多少,他一年出栏肉猪50头,每一头少赚二块钱,充其量也就是区区100元。一旦他的养殖规模大了,年出栏变成了500头的时候,那么,他必须精打细算,必须比较哪种饲料对他创造更好的养殖效益,毕竟饲料成本占养猪成本的70%。可见,不同的阶段是有不同的需求点。

二、成长期。作为一个企业找到了这个需求点后,在这个市场就要拓展业务,扩大销量,我们称之为成长期,这一时期的特点就是通过饲料的对比,看比较对象的饲料综合性价比,最主要关注的是企业专业化、饲料的料肉比、价肉比、日增重等指标,要求企业有持续稳定的质量、增值服务的提供。

三、成熟期。就要不断地打造你的品牌影响力,不断地进行产品的升级,不断地在当地近距离密集开发,有自己新的生产基地,建立起产能供应 质量稳定 价格低廉 增值服务 品牌影响 简单有效 模式不断升级,这样,就建立起企业独特的,无法复制的,无与伦比的竞争壁垒。

在以上这三大时期,作为中间环节的饲料经销商,他承担着四大职能:一个是物流配送、二是仓储管理、三是资金赊欠,四是简单的服务。

四、市场开拓之后经销商的角色转换

一个企业当市场稳定之后,经销商必须面对市场环境的变化而变化。随着养殖规模化、集约化、环保化的发展,经销商的挣钱模式并非是一劳永逸,就变拿上面经销商的四大职能来分析:

物流配送:随着一些规模大的公司在养殖密集区域兴办起生产基地,在一定区域之内经销商以承担的物流配送,仓储管理的职能被取代;资金赊欠:随着养殖规模的进一步扩大,以前你赊销给一些规模小养殖户的一、二万元资金远远满足不了猪场的扩大再生产,于是银行和担保公司也青睐这一块业务;简单服务:以前农村里的经销商是当地的兽医只为养殖户看下猪病,这一模式也远远不能满足他们的需求,不能为养殖户提供全面养殖解决方案,特别是随着规模养殖集约化加强,原来的经销商的综合养殖服务提供能力跟不上发展。这些职能,都需要一个大公司才有实力去系统完成。

这种变化的趋势是任何一个经销商和厂家都无法抗拒的,为此,每一个经销商必须适应变化进行转型,虽然这一过程有一个分地域、分时段缓慢的逐步转化的过程,如广东等沿海省份会快一些,四川等内地市场会慢一些,但都不会太久。传统经销商的追求单位利润、赊销、价值、客情关系是他们赖以生存的价值点,这些曾经的点都要抛弃,要用薄利多销,做大销量替代每包高价,用金融机构介入替代量小点多的赊销,用为养殖户增加价值,扩大用户群体来保证你的合理利润。而经销商所谓的客情关系一定会被使用饲料的性价比取代,因为任何时期,只有永远的利益,没有永远的朋友,这一点务必清楚。

因此,我们的经销商,必须主动地提升自己的技术服务能力,降低单包饲料的利润,主动融入为养殖户提供性价比高的产品,靠价值生存。这样,要从提高市场占有率、扩大区域销量入手,更好地为养殖户提供服务是必由之路。

五,双胞胎集团如何帮助经销商适应市场变化转型升级

我们清楚地知道,随着中国饲料行业原料采购门槛越来越高,资本门槛越来越高,技术门槛越来越高,服务门槛越来越高,管理门槛越来越高,网络化程度越来越高,一个企业,经销商是连接企业和养殖户之间最重要桥梁和纽带。只有建立有一支稳定、成熟的经销商群体,才能促进企业规模进一步扩大。为此,一直以来,双胞胎集团秉承和经销商共同成长、共谋利润的双赢原则。培养了一大批忠心耿耿,以大局为重,听从公司统一指挥的经销商群体。

当然,在实际过程中,有些经销商因为看不清楚行业的变化趋势,感觉到生意一年比一年更差,对市场环境的改变不分析,拿到以前的所谓成功的经验,靠吃品牌,搞到双胞胎这样一个全国名牌产品,凭借名气大;吃厂家:一味地向厂家争取优惠政策,奖金;吃养户,公司掉价他不动,公司涨价他立即涨,更的甚者降低品牌的档次来蒙养户,这类靠增加单位利润来扩大所谓的销售业绩,针对这些短期行为,双胞胎集团利用好整体策划和营销组合手段,来帮助他们转型升级。

一是反应迅速,高度重视市场调查、用户需求敏锐跟踪,使企业战略定位、产品市场定位、营销策略组合适应市场变化的需要,以此指导新产品开发,不断调整更新配方,生产出不同省区、不同市场、不同客户需要的差别化的升级换代产品,不断推出新的养殖模式,提供全方位的养猪服务体系,建立家庭式标准化猪场,让养殖户产生增值,他们经销得更稳。

二是集团在采购、生产、质量、流程、成本、财务、基础管理每一个环节精益求精,每一个环节做到起点高、持续稳定、价格合理,提升产品竞争力,适合薄利多销原则。

三是缩短流通环节,做好渠道扁平化。集团采取一省一策略,一区一政策,围绕生产基地30-50公里的缩短提货流程,在饲料销售活动中,我们通常把市场分成基地市场、二级区域市场和远距离市场。在实施渠道扁平化销售时,首先考虑到的是基地市场(50公里范围内)必须深耕细作,找到可以直接面对养殖户,有现实力的经销商直销。在一定距离的设立市场上的配送中心。

四是提供资金支持,为经销商提供银行担保贷款,为他们销量做强做大提供强力的支持;

五是做好全方位的培训和咨询服务,通过建立示范猪场,从以前只简单地帮助养殖户提供饲料产品服务,升级到品种改良、栏舍设计、养猪管理、饲养模式、疫病防治、节能环保方面延伸,使各地经销商都具备了为养殖户提供增值服务的能力,从而大大提升经销商对终端养殖户的引导及培育能力。

六是做好品牌传播,帮助我们的经销商做好门店4S品牌宣传,在市场区域做好宣传攻势,使双胞胎在终端养殖户心目中树立起的口碑良好,经销商经销双胞胎产品都占强势地位。

(作者:金文)

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